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來源 nhà cái 99

2025-09-20 05:22:59

　　出品|虎嗅商業消費組

　　作者|苗正卿

　　8月25日，在阿里杭州總部，虎嗅見到了釘釘CEO無招。

　　這是他離開釘釘五年后，回歸后首次面對媒體，也是他在48歲本命年的一次敞開心扉。上一次虎嗅和無招交流，還是2023年11月，當時無招從阿里離職創立兩氫一氧，并開始關注跨境的機會。

　　無招說，他對于AI的深度思考，是源自創業時期，那個時候的一段國外之旅：當時兩氫一氧的寵物陪伴智能設備開始出海，2024年，有日本客戶要求無招去提供“視覺識別”服務。無招帶著設備去了國外，結果他發現按照當時的技術，AI其實很難真正做到“智能識別”。

　　“那一刻我意識到，AI時代做產品的本質思路，并不是思考AI怎么服務人，而是人該如何服務AI，讓AI最終用AI的思維、AI的方式去做事。”無招說。

　　在日本的這次“啟發”也成為了無招重新思考釘釘的緣起，2024年下半年他不斷和AI圈的人和不同行業CEO交流，去思考到底該如何做“AI時代的釘釘”，并最終形成了具體的想法。

　　四個月前，無招回歸阿里，重新掌舵釘釘。

　　虎嗅獨家獲悉，在回歸伊始，無招先用了半個月時間“查產品問題”、“查組織問題”。在產品側，無招認為當時的釘釘較為臃腫，不夠簡潔高效，他帶著不同產品線一條條過細節，并要求每個產品線去獲得真實用戶反饋。

　　在組織側，無招開始推動釘釘的“創新化”，在內部他打破了以往釘釘的層級，力推扁平化。任何員工包括實習生，都可以直接找到無招交流產品思路并主動申報“創新項目”。無招說自己的工位和所有人一樣，在大開間里、一個普通的電腦桌。這些主動找無招交流創新想法的人，如果能夠說服無招認可方案，便可以成為“創新小組”的負責人。

　　創新小組，是無招回歸釘釘后在組織側的“新事物”，截至目前釘釘內部成立了十余個創新小組，每個小組承擔一個AI場景或者工具。值得注意的是，一些此前并非無招“D”（D：阿里語境中直屬下級的意思）的人，成為了創新小組負責人并直接向無招匯報產品。

　　虎嗅了解到，無招對于所有創新小組的要求是“快速迭代”，并按照“共創三部曲”進行考核。在迭代上，釘釘整體保持每周迭代、AI場景和工具基本上保持兩周內一個關鍵更新。

　　而共創三部曲，則是釘釘早期曾經采用過的方法：首先要有一個idea并在內部推演通過、其次要充分了解客戶需求、第三步要拿給陌生人反復測試并得到客觀反饋。經過這三部曲驗證后的工具、功能、產品，才會獲得存活的機會。

　　“我要求他們不要有大公司的傲慢感，要拒絕傲慢。”無招說他剛回歸釘釘時，感覺團隊對于AI的認知有限，且有較強的傲慢感（指對客戶和用戶不夠謙卑），無招開始帶著員工去拜訪客戶。他曾早上7點多帶著團隊成員，直接來到某家居品牌門店現場進行調研，也曾帶團隊重新梳理用戶反饋并計算真實的用戶滿意度。“我覺得我溫和了許多，我會去說服團隊，會用客戶反饋、真實數據去說服。”無招向虎嗅表示。

　　相比于十幾個月前，無招發生了很多變化，從身份上他再次回歸阿里并掌舵釘釘；從給人的感覺上，他重新回到了那個熟悉“帶隊沖鋒、性格直率”的“釘釘版無招”狀態。

　　8月25日當天，釘釘發布了無招回歸4個月后的第一份“成績單”：8.0版本，釘釘ONE。這是一款明顯AI化的釘釘，包含了kèo b?AI 表格、AI 聽記等一系列功能和工具，此外釘釘還發布了智能硬件DingTalk A1——一款可以磁吸在手機上的AI硬件產品。

　　在談及這款AI硬件產品是否會像當年釘釘最早出現后，曾被吐槽為“考勤工具”，無招認為，外界對釘釘有一些誤解：“釘釘做考勤的目的，是為了讓考勤更人性化、更方便沒有釘釘，企業難道就沒有考勤了嗎？依然會有指紋考勤。”無招也對未來釘釘的定位進行了描述，他認為釘釘可以去重新定義未來全球新的工作方式，他覺得自己和團隊正在嘗試通過AI改變真實的“物理世界”。

　　針對回歸4個月的感受、此前創業對今天釘釘的影響，以及AI時代釘釘如何保持團隊創新能力，虎嗅和無招進行了交流，下附交流實錄，有刪減：

　　虎嗅：像DingTalk A1這樣的硬件產品，從立項到做出產品，總共時間不到4個月，這個效率怎么保證的？

　　無招：在創業兩氫一氧時我們也在做硬件，釘釘此前也有硬件中心和供應鏈伙伴，所以當我們下決定去做硬件時，是有這些基礎的。我們大約有四五十人這四個月投入到了DingTalk A1項目里，他們應該每天睡覺不超過5個小時。確實是一種創業的風格，創業狀態。

　　虎嗅：你這次回歸，內部出現了十幾個創新小組，DingTalk A1項目也屬于創新小組的成果？

　　無招：對的，他們也是創新小組之一。

　　虎嗅：創新小組這個靈感你是什么時候有的？

　　無招：我在兩氫一氧時就采取了類似的方法，我把這個方法帶回到了釘釘。本質上，我是想強化團隊的創新能力，去斷絕大公司里團隊常有的傲慢感、創新力低下等問題。

　　虎嗅：那這個創新能力，該怎么去確保？

　　無招：要選對人，你要想明白能吸引什么樣的人、看重什么樣的人。你總能聞到和你有同樣味道的人。當時，我回來后，我讓所有產品經理進行一輪Review，我要看看大家到底怎么思考的。我仔細觀察，聽他們把自己的產品講一遍，然后又去拜訪所有的客戶，這個時候其實你就能看出來哪些人是有想象力、有創新苗頭的。

　　虎嗅：我們上次聊的時候是2023年11月了，當時你有了今天這些圍繞釘釘AI化的想法了嗎？

　　無招：其實是大半年前我想清楚的，有了一個雛形，我當時思考的核心問題就是AI時代的釘釘該怎么做？以前人們的認知是，AI幫人解決問題；但我的認知是，人怎么去幫AI解決問題。主體是AI而不是人，這是2024年下半年我思考出的一個關鍵問題。回到釘釘視角，那就是AI時代釘釘到底該長什么樣子？我意識到這里面最關鍵是想清楚人該如何幫助AI去解決問題，然后在這個邏輯下，釘釘去進化。更進一步，我覺得有一個很大的機會，中國人可能是第一次可以去定義全球的工作方式。

　　虎嗅：那你2024年的這些思考，當時想到什么程度了？哪些方向是一定會做，哪些是不做的？

　　無招：大的方向是確定的，細節其實是一邊做一邊改，有些東西光靠想也不行，做了才知道。但我回來后，發現自己面對一個現實，就是大家對于AI的認知有限，大部分人對于AI的認知還在應用層，也就是在想一個簡單的事情，而不是說釘釘作為一個AI工作平臺到底該怎么變。

　　虎嗅：是因為一些慣性？

　　無招：慣性可能是有，還有一個可能是，此前我在外面創業。創業時，對于企業、平臺的認知會有很多不同的理解。我在創業時，對于AI的理解加深了。我在想怎么去做AI普惠，怎么去做一個平臺，而不只是一個AI應用或者AI功能。

　　虎嗅：2024年是什么機緣，讓你去思考AI時代怎么做釘釘的？

　　無招：我當時創業幫其他企業做智能識別服務，有一個產品是做“貓智能識別”的，然后有國外的客戶希望我們用這個設備去幫他們做識別。但是我們發現，技術并不能真正的智能識別。我當時意識到，其實我們人是kèo b?在幫助AI去認知真實的物理世界，這是一個關鍵的過程。

　　虎嗅：你剛才提到，剛回到釘釘時，發現一些團隊成員對AI對產品的認知有限，你是怎么推動他們去改變的？

　　無招：我讓他們不要傲慢、不要自以為是。

　　虎嗅：你回來時，當年的老部下大概還有多少？你是怎么去拉齊認知的？

　　無招：這可能不是“是不是老部下”的問題，是持續進化成長的問題。我舉個例子，當時我想推動客服產品升級，他們給我的回答是響應率多少、滿意度多高，但很多答復其實來自于經驗，而不是真實的觀察和真實的用戶反饋。

　　我覺得互聯網人有時候是比較傲慢的。于是我帶著團隊一條條去看，去獲得真實的用戶反饋，去觀察真實的用戶行為，可能會為了一個細節問題，花三四個小時去碰。拉齊對AI、對產品的認知，可能光靠說教是不行的，你的花時間帶著團隊去做，他們會開始有感覺。我們有大約1000多人，你要去說服、去引導。我覺得我這次回來，變得柔和多了。

　　虎嗅：那你的團隊成員，他們會和你辯論嗎？

　　無招：我團隊成員有時候辯論起來很兇的，我絕對不是那種不讓下屬說話的人，相反我們是鼓勵每一個人，甚至實習生都可以充分表達意見的。

　　虎嗅：那你被說服過嗎？

　　無招：比較少。但有過，比如我們之前有個企業項目管理的功能，一開始團隊說的方案和我的思路不同，我其實不太看好他們說法。但后來他們拿著東西和數據來給我看，那我就很信服，甚至覺得很震撼。

　　虎嗅：我要追問一下，你剛才提到創新小組的本質是保持組織的創新能力，那你會怎么去設計考核方法呢？

　　無招：就是回歸我們最早的“共創三部曲”，不需要用指標數據去證明他們。因為產品好不好用，客戶是會告訴我們的。我要求我的團隊，去觀察真實的細節，這需要長時間用心去觀察。當你的產品真的好用，用戶會去真正用起來、去付費。我告訴他們，不要來跟我講你怎么想，去觀察用戶怎么想。

　　虎嗅：你怎么確保他真的去觀察了？

　　無招：比如你到底幾點去客戶公司？如果你不去客戶那兒調研觀察，我可以帶著你去，給你做一下示范。這樣你就懂了對吧。如果我帶著你去做，你還不會，那說明可能你不適合這個團隊，這個團隊需要你去用心觀察用戶。

　　虎嗅：這些創新小組，他們能否存活下去有什么關鍵的考核維度嗎？

　　無招：是否全力以赴。

　　虎嗅：這個全力以赴是你去評估嗎？

　　無招：如果他們全力以赴，那我可以去兜底。因為有時候在錯誤時間點做一個事情，可能也做不成，但并不說明這個事情是錯的。這種全力以赴精神、這種很“剛”的態度是寶貴的。